如果一本书的前几页是满满的赞誉与推荐，这本书是否值得一读，可能得打个问号，因为这些评价是精挑细选的小样本。
如果正面的评价来自于领域内多个非常重量级的人物，而且他们与作者有着直接或间接的关联，那么，这本书极大概率是有价值的。优秀的人会相互吸引，彼此欣赏。
《竞争优势：透视企业护城河》收获了一众学者和资深投资人的广泛赞誉，其中便包括巴菲特和李录。
巴菲特说，我在伯克希尔-哈撒韦的两位投资经理中就有一位是你（作者，布鲁斯.格林沃尔德）的高徒，托德.库姆斯。我也多次出席过你的课程，每当看到年轻人有机会向你学习投资时，我就倍感高兴。
托德.库姆斯被外界视为巴菲特的潜在继任者之一，现任GEICO公司的首席执行官，并继续担任伯克希尔的投资经理。
喜马拉雅资本创始人李录，正是因为在格林沃尔德教授的课堂上听到了巴菲特的演讲，开启了投资事业。
这本书是对企业竞争优势的分析，与价值投资渊源颇深。读完一遍又一遍，有似曾相识的熟悉味道，也有拨云见日豁然开朗，更多的是思辩和商业认知。
迈克尔.波特在《竞争战略》中提到了五力模型：供应商的议价能力、购买者的议价能力、进入壁垒、替代品的威胁、同业竞争的竞争程度，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力及现有企业的竞争战略。
这五种力量权重如何，波特并没有进一步给出结论。
《竞争优势：透视企业护城河》却呈现了另一种视角，波特的五种力量其实是不同等的，进入壁垒要比其他四种力量重要得多。
一位是“竞争战略之父”，一位是知名经济学家兼教授，到底应该信谁呢？
科学的进步，是从一个科学家的葬礼奔向另一个科学家的葬礼。相比于自然科学，社会科学的研究对象因高度复杂性、模糊性、动态性和主观性而显现出更高的不确定性，所以，许多社会科学的理论很难精确确定其有效边界，或者说，社会科学的理论有着更快的迭代速度。
回到现实，波特创立的Monitor公司经营30年后，在2012年走向了破产。虽说公司的破产无法证伪波特的理论，但要知道，产生于1979年的五力模型仅仅是对过往商业竞争的总结，能否解释瞬息万变的商业世界本身就是个疑问。
记得王慧文在清华产品课中提到：麦克波特竞争三战略（成本领先、差异化和聚焦）所代表的传统优势在互联网时代被体验和组织能力弱化。这是一个有着实战经验的人对已有理论的解读。
理论一旦被创造，就很难被及时消灭。理论本身是被精炼过的，具备一定的传播条件，理论也被人需要，用来支撑自己的观点和结论。这些都赋予了理论一定的生命力。
然而，理论长久的生命力在于其对现实的解释力度和解释范围。若干年后，商业世界的变化是否会稀释格林沃尔德教授的竞争优势理论呢？时间会给出答案。
除了理论本身，我们对理论本身的解读有时候也会出现错觉。图片和文字中可能包含了某种倾向性，自然地会使得我们将预判和情感提前介入，从而在思考和判断上出现偏差。
波特的五力模型图，对称的结构可以看成一种暗示：五种力量可以获得同等的权重。
文字有时候也可以起到类似的效果。比如本手、妙手和俗手，概念上的区分本身就带有强烈的情感色彩，引导人们去追妙手而忽略本手。
柯洁说：很多人在对局中经常会过分拘泥于局部，下出“假妙手”而忽略全局思维的错误。这么看来，所谓的妙手只不过是一种自欺欺人的幻觉。
段永平认为，其实妙手就是本手，所以其实本无妙手。
所以，理论不能盲从，更不能人云亦云。
商业竞争难言确定性，更多的是可能性，如果非得寻找一种的确定性确定性的话，那可能就是竞争优势/进入壁垒。战略的可能性：局内看是竞争优势，局外看则是进入壁垒。局内者战略思考的核心是创造、保护和利用竞争优势，在商战中获胜和保持成功，没有进入壁垒的行业，则是高效运营优先。战略的特点是，周期长、投资大、决策严、效果慢。但是，企业的经营成果未必是战略实施后的结果，有时候会有意料之外，比如微软和英特尔因IBM选择开放架构而受益。竞争优势的可能性：竞争优势的来源包括供给侧成本优势（先进生产技术/取得独特资源的权利）、需求侧需求优势、规模经济效益竞争优势。
这三种优势并不是对等的，生产优势是最弱的进入壁垒，需求侧的竞争优势更强大，客户锁定叠加的规模经济是最强的。生产优势的可能性：生产优势主要体现在成本或费用上，在快速成长的市场里，先入优势无法形成壁垒，技术升级和投资支出的增加很容易抵消先行优势。从学习曲线获得优势的条件是行业市场发展不能过快。新的领域，后发优势很容易后来居上。技术的可能性：技术是朋友还是敌人？在技术更迭迅速的市场里，客户会被新产品所吸引，头部企业几乎不可能占据市场主导地位。技术优势难以成为壁垒，拉长时间看几乎任何产品都会变得和烤面包机一样。如果客户忠诚度不高，那么市场规模就是市场主导地位的敌人。苹果是个例外，技术和生态之上构建的产品体验形成了客户锁定，跑步机效应又驱使客户追逐新品。差异化的可能性：差异化无法带来高额利润，一方面，资本主义的特点是消除超额利润，除非差异化的企业有竞争壁垒的保护，另一方面，差异化会带来固定成本的上升，产品开发，营销广告和维护服务网络费用支出的增加，侵蚀利润。客户锁定的可能性：市场占有率和高额的利润并不等于客户锁定（宝丽来是典型的例子，客户需求是照相，而并非公司和产品本身）。客户锁定来源于习惯、转换成本和搜索成本。
习惯包括了成瘾性和情感，生理上的需求大概率强于心理上的需求，成瘾性的产品强于非成瘾性的，比如可口可乐的习惯大于矿泉水。在手机功能和性能趋同的情况下，苹果能维持对多个群体的客户锁定，个人以为，这是体验带来的习惯，而这本书出版之时，体验并未被广泛地关注。品牌的可能性：品牌的目的是形成客户粘性，客户忠诚度高的品牌明显好于被广泛认可的品牌。品牌也是资产，但这种无形资产虚无缥缈很难量化，与其他资产一样会产生收益，也需要投资和折旧。由于失败的品牌投资经常被人们忽视，很自然地导致了人们对于总体品牌投资收益率与少数成功品牌的投资收益率之间的混淆。这种误判高估了品牌的投资收益率，并且导致了人们产生品牌能够产生竞争优势这一错误观念。品牌只有在为企业带来客户锁定的前提下才会产生竞争优势，如果与生产中的规模经济效益相结合，就会产生更为强大的竞争优势。我们需要将品牌价值与经济价值区分开，前者是客户愿意为特定品牌的产品支付的溢价，后者是品牌帮助创造的超额回报率。规模的可能性：规模是朋友还是敌人？市场规模的扩大，意味着可以容纳更多对手生存，哪怕是固定资产的投入门槛很高。市场空间被打开后，非领先的企业有了超越的可能，领先企业市场份额占比降低，规模优势流失。对于互联网企业而言（比如电商），由于其边界模糊规模且有很大想象空间，大型企业很难对其他企业形成封锁。江南春对电商做过一句总结，老大封杀品类，老二占据特性，老三垂直聚焦，老四开创新品类，现在来看，排位有变化，而且还在变化中。持续盈利和高ROE的可能性：两者可以用来判断企业是否具备竞争优势，但两者也可能是暂时的，高效运营和优秀的管理层也会带来良好的盈利和高ROE，但他们无法成为竞争优势。
ROE的重要性高于净利润率，ROE却并没有覆盖债权人，作者提出了投入资本回报率，分投入资本=总资产-经营性负债-闲置现金（偿还债务或回购），利润可以考虑用扣除非经常性损益的归母净利润。协同效应的可能性：协同效应或跨领域共振，是一个美好的幻觉。把行业供应链上的企业握在手中并不会带来多大的好处，如果都没有竞争壁垒，集中所有权并不会产生竞争优势和超额利润，反而更有可能会带来负面效应，多元协同也是同理。企业管理是反规模效应的，一加一大于二并不是常态，如果优秀管理者的精力或专注度是企业的一种稀缺资源，将其扩展到所有需要它的业务上，意味着对优势资源的稀释。迈克尔.波特在对1950～1986年间33家美国大型企业的多样化战略进行评估时发现，并购所得的大部分业务最终都被并购方剥离出去。对于那些成功的并购，他认为有3个因素非常重要。第一，并购标的必须处于具有吸引力 （利润丰厚、增长迅速等）的行业之中；第二，并购双方在经营方面必须存在协同效应；第三，并购溢价不能超过协同效应带来的价值。工具和产品的可能性：工具和产品可以认为是服务的载体，没有绝对的不可替代性。消费者购买宝丽来和柯达只是为了记录下精彩瞬间，当数码相机出现时，逃不脱被替代的命运，当手机的摄像功能变得更强大更便捷时，大家发现其实对质量的要求可以给出一些让步，单反相机慢慢滴会龟缩到小角落，未来AI技术或许会对影像行业的软硬件带来新的冲击。复制与增长的可能性：获得市场主导地位的竞争优势通常来自于局部，无论是地理空间还是产品范围。竞争优势本质上是局部和特定的。我们往往带有一种美好的愿景和想象，成功是可以复制的，但现实让我们看到可乐的成功很难延伸到食品，微信和淘宝其实比较难以渗透到各自的领域。但是，企业可以通过在地域上复制（可口可乐模式）、产品/服务上叠加（微软模式）、产品技术上深化（英特尔模式）来保持增长和实现高利润率。
企业与企业之间的竞争性互动过程可以概括为三种：价格竞争、量的竞争和合作共赢。
价格竞争就是典型的囚徒困境，合作有利于双方共同获得更高的利润。但与牢笼中的囚徒不同，处于竞争势态中的企业是天然的竞争者，每家企业有着强烈的动机去抢夺对手的市场份额。从投资者的视角去猜测，简单地认为利润是他们最关心的问题是非常天真的。毕竟，在这场博弈中，公司决策者和企业文化会让整个博弈过程复杂化。比如新潮传媒2018年高调宣布全面抢夺分众亿元级客户，如今将自己定位于社区；与一众互联的大佬硬杠，让周鸿祎获得了“互联网斗士”的名号，王小川曾经这样评价他，“只要在和敌人打架的时候，他的战斗力就会乘以十”。实际竞争的不仅仅是价格，也包括在广告、销售队伍、质量提升、维保服务等更易产生销售的措施上投入资源。在囚徒困境的模型中，虽然双方最差的情况会达到均衡，但企业有可能通过实施更复杂的战略来避开简单的价格战打到新的均衡，比如错位竞争、忠诚度设计等等。处于囚徒困境中的企业，可以对竞选对手降价采取即时甚至自动反应，在对手的腹地发动反攻，以及同时发出愿意与对方一起重新回到更高价格的信号。前者让挑战者无法从降价中获益，后者是避免陷入价格陷阱中。量的竞争对应进入/先占博弈，由于涉及到产能，不宜快速实施和叫停，产能扩张周期更长。相比于价格竞争，攻守双方差别明显，一般在位为守，新进为攻。由于影响更持久，双方共同扩张产能的损失影响会更深远，过度反击的行为可能并不如宽容和解的方式靠谱。新进入者低调行事为妙，使得在位企业忽视自己的成本小于对抗自己的成本，而对于在位企业，抗争的代价不菲，低成本的威胁或许是更靠谱的策略。对企业竞争性互动的分析，并不是简单的数学求解，价与量的竞争博弈并不能代表真实的商业世界，但通过对企业的动机分析结合信息收集，可以获得方向性的指引。除了上面提到的两种竞争，另外一种是合作视角，做大蛋糕再分蛋糕。双方能合作的前提当然是蛋糕分配的原则都能满意，其中包括了总体收益率的提升，以及公平地分配收益，战略和战术的考虑才是其次。收益的公平分配是稳定合作关系的前提，纳什对于公平分配提到了三项原则：个体理性，对等和线性不变。个体理性，指的是合作的选择于任何个体而言都是理性的选择，合作所得回报不低于拒绝合作，否则合作不可持续。对等，对于有资格参与合作收益分配的各方，也就是享有竞争优势而非迫于竞争压力参与合作的企业，如果条件相同，就应该平分合作收益。线性不变，当多家享有竞争优势的企业处于产业链的同一环节，合作收益按照企业的相对经济地位成比例地进行分配。按照上面这三条原则去理解白酒企业与经销商的关系，如果后者掌握了关键的渠道和资源，过度地去挤压经销商的利益往往会适得其反。竞争优势并非与生俱来的，竞争性互动不仅适合于企业，大到国家，小到个体，竞争势态的分析都是适用和实用的。恰逢新加坡总理李显龙访华，近期媒体采访时，他说：新加坡是一个被诸多大国围绕的小国，这是永远不会改变的现实，因此必须弥补劣势，通过同心协力，发挥创造力，人尽其才，并运行廉洁，值得尊重和信赖的高效体系，做明智的事情，从而创造能为自己谋取生计的价值，也为他人产生价值，吸引他们与新加坡合作。这句话通俗易懂地提炼了这个国家获得竞争优势的途径，我想，这对个人也是同理吧。
以上。